La transformation digitale est un processus de long
terme, pas un simple cap à passer. Pour la réussir, l'entreprise doit se
préparer à rester flexible et devenir réactive dans un environnement
changeant.
La transformation digitale est une chose, mais elle doit être viable. Il s’agit donc d’un processus de long terme.
La transformation correspond à un
effort (et une période) durant lequel l’entreprise va transformer sa
façon de travailler, de produire, d’interagir avec ses clients, ou pour
développer de nouveaux produits et services – le tout en s’appuyant sur
des technologies digitales.
Cette transformation ne sera pas efficace si
elle n’est pas accompagnée d’un ensemble de pratiques managériales :
une vision définie et communiquée, des mécanismes de gouvernance mis en
place, un changement accompagné, etc.
Il ne s’agit pas uniquement, pour
autant, de « passer un palier » une bonne fois pour toutes. D’une part,
atteindre un palier de transformation ne signifie pas qu’il n’y a plus
rien à gérer : les initiatives doivent toujours être gouvernées, les
compétences doivent toujours évoluer, etc. D’autre part, l’environnement
évolue, de nouvelles opportunités apparaissent, et donc il est sain de
revisiter régulièrement sa vision digitale pour continuer à progresser
et saisir de nouvelles opportunités.
La durée dépend fortement du niveau d’ambition et de la maturité
initiale. Développer un « service digital » comme une application mobile
ou une plateforme d’open innovation n’est en soi pas très long –
probablement quelques semaines ou mois de travail. Mais ça n’est que la
partie visible de l’iceberg du processus de transformation. Le niveau de
maturité initial est donc clairement déterminant. Une entreprise qui a
une vision claire, des relations IT-métiers solides, une gouvernance en
place et une culture de changement pourra rapidement récolter les
fruits des initiatives digitales qu’elle met en place – pour une
entreprise moins mature la transformation (dans son ensemble) prendra
certainement quelque années. A titre d’exemple, Burberry a lancé sa
transformation digitale en 2006 et excelle aujourd’hui sur des sujets
comme l’expérience client ou l’usage des réseaux sociaux. Un prochain
palier envisagé concerne les analytics.
Il faut donc laisser la place à la flexibilité et
l’itération. Est-ce un défi pour les grandes entreprises et les groupes
multi-nationaux ?
La transformation digitale n’est pas nécessairement quelque chose qui
doit être géré de façon complètement centralisée. Certains
investissements sont par nature plutôt « centraux », comme le
développement de capacités pour les analytics ou la mise en place de
réseaux collaboratifs. Mais pour autant trop de centralisation peut
s’avérer contre-productif – chaque entreprise place donc le curseur là
où c’est pertinent pour elle. Par exemple Nestlé (qui regroupe plusieurs
centaines de marques) a un laboratoire digital (la « digital
acceleration team ») qui accueille des personnes venues du monde entier
pour qu’elles développent des savoir-faire, acquièrent des bonnes
pratiques, etc. Mais le développement des applications mobiles a lieu
près des marchés locaux.
Quels leviers l’entreprise peut-elle actionner a priori pour améliorer la viabilité de sa transformation digitale?
Nous avons identifié quatre leviers clés :
- premièrement, la
définition d’une vision claire est nécessaire : que veut-on faire ?
comment y va-t-on ? Cette vision ne doit pas nécessairement être finale :
on apprend en marchant, de nouvelles opportunités apparaissent. Avoir
une vision et la communiquer est important – la faire évoluer l’est tout
autant.
- Le second levier est la mise en place d’une gouvernance autour du
digital. Certains risques nouveaux apparaissent et doivent être
contrôlés. De nouvelles compétences ou façon de travailler peuvent être
nécessaires. La coordination « cross-silos » est importante. Pour
répondre à ces nouveaux besoin de gouvernance, plusieurs mécanismes
existent. Certaines entreprises ont mis en place de nouveaux rôles :
Starbucks a embauché il y a quelques mois un « Chief Digital Officer » ;
des entités dédiées au digital peuvent aider à développer de nouvelles
compétences ou répondre au besoin de transversalité (ce qu’a fait Nestlé
par exemple) ; certains comités spécifiques peuvent être mis en place.
- Un troisième levier est l’engagement des employés dans la
transformation. Le changement culturel peut être un obstacle majeur pour
certaines entreprises – il faut donc des leviers pour que les salariés
se sentent engagés dans la vision qui aura été définie. Par exemple la
compagnie minière chilienne Codelco – qui automatise entièrement ses
opérations – a mis en place des concours d’innovation parmi ses employés
pour initier une culture du changement et d’innovation.
- Enfin, un
dernier levier est la solidité des relations entre les fonctions
technologie et métier dans l’entreprise (« IT-Business Relationships »).
Rares sont les initiatives qui peuvent apporter toute leur valeur si la
technologie et le métier ne s’entendent pas, ne partagent pas les mêmes
priorités, etc.
Source : L'Atelier
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